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龍哥的話：有點深，裡面有一重點，除非你是史提夫‧賈伯斯、瑞秋‧柔依或是凱文‧克萊這等人物，要不然，你的角色就不是開創潮流者，意思就是只要跟著成功者的腳步走就對了，因成功者已將成功的捷徑幫你找出來了。
書摘－Google如何讓群眾力量發揮搜尋功效
文/iThome (記者) 2011-06-24
找到蘊藏在群眾當中的智慧，並給他們工具，讓他們強化你的品牌──這是Google利用佩吉排名和品質分數所做的事──而這也是你可以用你的品牌來做的事 
在1998年，史丹佛大學（Stanford University）有人寫出一篇名為《大規模超文本網路搜尋引擎之分析》（The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine）的研究論文，在這篇一度默默無聞、現在全球皆知的論文裡，就藏著上述問題的答案。文中，兩位作者〔也就是Google創辦人賴瑞‧佩吉（Larry Page）和瑟吉‧布林（Sergey Brin）〕提出了「可以大量運用超文本架構的大規模搜尋引擎原型」。
直至今日，這篇論文仍是最能透視Google搜尋引擎運算法內部運作情形的管道。雖然通篇文章都是電腦天才的技術語言，但這真是一篇精彩絕倫的讀物，我鼓勵大家試著讀讀看。
用規模扭轉乾坤
因為對當時的搜尋引擎〔包括「主觀性強、建立及維護費用昂貴、改善腳步緩慢而且不可能涵蓋所有奧妙神秘主題」的「高品質的人工管理索引，比如說雅虎（Yahoo!）」〕深感不滿，佩吉和布林動手打造一套「規模可以神奇地切合網路成長的系統」。
在這篇論文當中，這兩位創辦人預言，「在2000年之前，就會有一套可以包含超過十億項文件的全面性網路索引。」果不其然，就在2000年6月，Google發表了一份新聞稿，自豪地說它已經成為「網路上規模最大的搜尋網站……包含了超過十億條網址。」2008年時，這個數字已經超過了一兆。
在發表論文當時，佩吉和布林也猜測「在2000年之前，最頂尖的搜尋引擎每天將要處理千百萬次的查詢」。2000年10月，Google每天處理的查詢數目是2,000萬次，而按照企業得分公司的統計資料，2009年8月，全球每天的查詢數已經超過760億次。
就像佩吉和布林在文中說的：「我們這套系統的目標，是要同時在品質和規模上應付各式各樣的問題，藉由引入規模有彈性的搜尋引擎技術來處理如此龐大的數量。」這段話聽起來沒有後來的Google任務：「組織全世界的資訊，讓全球都能使用並有所裨益」那麼擲地鏗鏘，但是，他們總還是得從某個地方開頭。
就在搔抓當中
簡單來說，Google演算法針對每個它要編成的索引網頁檢視導入連結（inbound links），用此衡量該網頁的重要程度。某個特定的網頁被連上愈多次（被引用），就代表它愈重要。
換言之，Google善用了群眾的智慧，協助它判定電腦做不到的事：某項特定的數位內容到底有多好？
基本上，Google把民主制度套進評定網頁品質的流程，把連結次數加總起來，就像計票一樣。來自某個主站的連結就像是投給另一個網頁的票一樣，告訴瀏覽者（也回過頭來告訴Google）還有另一個值得一看的網站。
佩吉排名是重大突破，讓Google能找到相關性最高的結果。在此同時，其他搜尋引擎要不是仰賴編輯群以人工的方式判定網頁品質，就是讓電腦爬蟲程式（computer crawler）掃描網頁文案說明，只尋找是否有符合查詢的字眼。
事實上，專門講述搜尋引擎最佳化書籍中使用的老招數，是把關鍵字塞在網頁標題、標頭、文本文案說明當中，甚至，更好的作法，是把白色的內文放在只有收集資料的搜尋引擎蜘蛛程式（search engine spider）才看得到的白色背景當中。當然，到了今天，主要的搜尋引擎都有方法可以揪出騙子和垃圾郵件發送者，但是在1990年代末期時，這基本上就是一場荒謬賽局，一直到背後擁有強大群眾（賦予其力量）的Google蜘蛛程式出現才終結。
連結不見得都平等
但是群眾不見得永遠都是聰明睿智的，對吧？而且，群眾裡聰明的那些傢伙總是能找到方法來玩贏系統。不用說，佩吉和布林也算到了這一點。在他們的論文裡，這兩位Google創辦人解釋如何「不把從不同網頁連出來的連結一視同仁，並且把頁面上的連結數目當作常態化的調整參數」，藉此彌補佩吉排名的不足之處。
基本上，Google會給從可信度高的網站（也就是在佩吉排名上排前面的網站）連出來的連結更高的權重，超過從佩吉排名後段班網站連出來的連結。這樣做讓兜售威而剛（Viagra）的人無法靠著設立一大堆網站、然後互相連結而榮登Google搜尋的前排寶座。
不要垃圾郵件
打從一開始，佩吉和布林的態度就想要避開垃圾信件以及廣告商。
當然，我們都知道，Google最後還是投降了，在2000年10月份推出Google關鍵字廣告（AdWords），替後來的收入來源鋪路，到了2010年前年營收就超過200億美元。時至今日，諷刺的是，當你同樣在Google上搜尋「手機」時，在最前面的自然搜尋結果中，回傳的盡是大品牌的無線網路業者，而他們恰好也是Google的主要廣告商。但是，這並非意味Google完全背棄了初衷，更突顯的是品牌也可以是問題的答案。
群眾品保
就像是用來決定自然搜尋清單的佩吉排名一樣，Google也在廣告演算法中讓群眾發揮功效。Google沒有把最亮的鎂光燈照在願意付最高價的大爺身上，反而在廣告排名中納入其他多種標準，以產生Google所謂的廣告商品質分數（Quality Score）。這裡權重最高的因素，是該廣告和廣告商獲得的點擊率（click rate）。就這一點來說，等於Google針對每一項查詢把客戶認為相關性最高的廣告和廣告商投票數一一加總。
剛好的是，因為Google的關鍵字廣告是按照每次點擊成本（cost-per-click）基礎來收費，點擊率最高的廣告，也就是Google每筆查詢營收（revenue per query）最高的廣告。
但在計算品質分數時，Google也會檢視廣告商使用的登陸頁面（landing page）的相關性，並且加上其他信號，如地理區域。
而且，就像在處理自然搜尋結果時一樣，Google也有內嵌式的衡量機制，以防止廣告商發送垃圾郵件。Google會檢查搜尋及點選廣告的電腦網際網路協定（IP，亦即電腦的地址），以防範「點選詐欺」（click fraud）以及「印象詐欺」（impression fraud）。前者指主站從自家網站上點選自己的廣告，就此創造收益；後者指廣告商搜尋競爭對手的廣告，然後故意不點選，藉此降低對方的點擊率。
找到領導者
從這裡學到的教訓，是群眾的力量可以強而有力，但前提是必須要設置防範濫用的檢查及平衡機制。畢竟，就像賽斯‧高汀對我說的：「群眾跟暴民只是一線之隔。」
高汀鼓吹：「最佳的行銷不是叫群眾去做；最佳的行銷是要領導群眾，然後給他們一個平臺，讓他們去做他們自己選擇要做的事。」這個概念是高汀2008年大作《部落》（Tribes）的大前提。當高汀在解釋他的觀點時，提到他不會對群眾狂熱，因為群眾「會失控，而且有時會憤怒」。相反的，他喜歡把焦點放在部落上面；在部落裡，人們「彼此相連，對彼此感興趣，而且都是在前往某個目的地的路途中。」高汀說：「聰明的人聚在一起會變得更聰明。」他們需要的，是領導人。而這也就是行銷人在群眾式生態體系中要扮演的角色。
領導力。
開發平臺。
重點不在於讓群眾替你工作；重點在於找到蘊藏在群眾當中的智慧，並給他們工具，讓他們強化你的品牌。
這就是Google利用佩吉排名和品質分數所做的事。這就是你可以，喔，不，是你必須用你的品牌來做的事。
終極平臺得以生存
傑夫‧賈維斯（Jeff Jarvis）是著名的部落客、美國紐約市立大學（CUNY）新聞系兼任教授及《Google會怎麼做？》（What Would Google Do?）一書作者，他認為，企業要在「後媒體世界」壯大，就必須「成為一個平臺」。賈維斯提到：「Google和雅虎不同，Google並非入口網站，而是一個網路和平臺。Google以分散式的方式思考，Google走向人群。」
這解釋了2010年1月時Google的想法；當時Google推出了「連結一號」（Nexus One）手機。Google在一個部落格中貼出上市公告，沒有大力叫賣新產品，重點反而放在新平臺上面：
今天，我們很榮幸宣布消費者有個新管道可買手機，那就是透過Google代管的網路商店。
這條新消費管道的目的，是為了提供一條有效率的管道，讓使用精選Android智慧型手機的Google線上使用者能相互連結。我們也希望能讓整體的使用者經驗變得更簡單：購買流程簡單、系統營運商提供簡單的服務方案，再加上簡單且無須煩惱的交貨和啟用程序。
「連結一號」不是新手機，而是購買手機的新管道。
“要記住，除非你是史提夫‧賈伯斯這等人物，要不然，你的角色就不是開創潮流者；你的角色是促成潮流者──在一個大量客製化以及按曲計費的世界，你不可能為每個人提供一切。”
救兵馬上就到
行銷人需要打造平臺，透過社群來傳播自家的品牌。你向客戶及潛在客戶自吹自擂自家品牌對他們而言代表什麼，這種時代已經過去了。你必須廣邀群眾，讓他們告訴你，你的品牌有何意義。而且，你必須傾聽並加以回應。這是一個平臺可以發揮的功能。
把你的品牌分解成不同的核心資產，然後讓消費者以對他們而言有意義的方式一片一片拼回來。你不可能預想到每一位客戶與潛在客戶的所有需求以及細微差異，但是你可以先想到基本需求。對Google來說，重點就是做決策；對蘋果電腦來說，重點是要夠酷；對多力多滋來說，重點是自我表達。
但是，如果你沒有百萬美元的預算，沒辦法發獎金給替你創作廣告的優勝者，更別提要在美國超級盃期間買下30秒廣告的幾百萬美元，那又該怎辦？你要怎麼做才能鼓勵群眾來使用你的平臺？
在佩吉排名中，品質比數量要來得更重要，同樣的道理，講到打造平臺，規模不見得一定是最重要的考量。就像高汀說的：「部落指的是任何一群人，不論大小，他們和彼此、領導者以及概念緊緊相連。」
你的品牌要如何才能變成平臺？去找到你的部落，然後領導你的部落。
一如我們討論過的，關鍵是要和顧客及潛在顧客懷抱熱情的重點之上建立關係。
根據人性，群眾並不想要幫你，他們想幫的是自己；你必須找到一個辦法，幫助他們幫助自己。
這就是成為平臺的重點所在，這就是善用群眾智慧的重點所在。
鮑伯‧加菲爾（Bob Garfield）是知名（同時也是以反骨聞名）的《廣告時代》（Advertising Age）雜誌專欄作家兼《混亂情境》（The Chaos Scenario）一書的 作者，他把打造平臺稱之為「傾聽經濟」（listenomics）的操作。在書中，他把傾聽經濟定義為「在緊緊相連、來源更為開放的環境中和個人培養關係的藝術和科學」。
我請教加菲爾為什麼這個概念這麼重要，並且欣然接受他的答案：
沒有人必須傾聽。（行銷人）可以一如往常，繼續對群眾大放厥詞。唯一的問題，是你認定的目標群眾根本不聽你說；他們會聽別人怎麼說你。他們也代表了一條寬廣、自由的行銷管道。在他們的社交網路裡，他們擁有更高的信譽和影響力，遠遠超過你的廣告。而且，你要的不只是他們的忠誠、熱情和善意，還要爭取他們集合起來的知識、想像力和判斷力。如果你沒有試著去運用這些東西，那你就是一個糊塗蛋。
表達你自己
我們可以很快地點出幾個人們用來表達自我的不同方式：髮型、詩歌、汽車、藝術、音樂、刺青圖騰、時尚。當然，還有更多不勝枚舉的其他管道。在每一個類別當中，都有部落：就像賽斯‧高汀說的，人們「彼此相連，對彼此感興趣，而且都是在前往某個目的地的路途中。」他們只需要領導者。
鍵入Threadless（無須穿針引線T恤專賣店），你會找到一家總部設在美國芝加哥的線上服裝零售商。
講到時尚這個主題時，許多人都會很掙扎，不知道該怎麼表現自己。無須穿針引線這家公司很懂這一點。
也許，表達自己最簡單的方法，就是在T恤上揮灑你自己的觀點。無須穿針引線這家公司很懂這一點。
還有，有時候，一般人沒這麼有創意（或沒這麼有動力）去想出自己的觀點，更別說設計一件T恤了。無須穿針引線很懂這一點。
但無須穿針引線這家公司也瞭解，你不一定得是凱文‧克萊本尊才想的出自己的觀點，更別說設計T恤了。
無須穿針引線是自我表達的平臺。無須穿針引線讓人們能創作自己的設計（並且從中賺錢）。無須穿針引線讓人們能展示別人（也就是那些領袖）的個人觀點，並把這些觀點當作是自己的，然後散播出去。
就像Google會加總每一次搜尋與連結的投票票數，無須穿針引線這家公司的作法，則是由收集社群的投票結果來決定要銷售哪一款設計。
獲得最高票的設計，會成為促銷首選；賣得最好的設計，又將會持續成為促銷的標的。
我們是個社群
卡姆‧巴爾札（Cam Balzer）是無須穿針引線這家公司的行銷副總。巴爾札沒有把自家公司所做的事當成「群眾外包」，相反的，他喜歡把這想成是「社群外包」。巴爾札說，群眾外包「隱含的是你利用一群面目模糊、無名無姓的人免費建立起自己的事業」。
在無須穿針引線，巴爾札和他的團隊「和社群一同合作，就像是一群朋友一樣。事實上，某些最熱情的會員也的確（在實際生活中）變成了朋友。」
巴爾札解釋：「人們熱情投入我們的網站並且帶動我們的成功，在這裡我們做的是活潑、充滿藝術氣息的點子交換。他們希望和其他的人談到我們這家公司，因為我們是很棒的點子來源，而且你可以從中賺到現金。（有了無須穿針引線公司），大家不是隨機來來去去的群眾，而是一個（和我們）深入參與、透明互動且能從中獲得回饋意見的核心社群。」
事實上，在無須穿針引線這家公司裡，社群外包的模式不斷延伸，超越產品開發的範疇。「社群導引了我們的事業，」巴爾札說，「當我們要做商業決策時，都會要求社群論壇提供參考意見。」
顯然，無須穿針引線公司的社群外包模式很有效。當這家公司在2010年慶祝十週年慶時，它已經有了50位全職員工，每年賣出「好幾百萬」件T恤。根據巴爾札所言，截至當時已經有超過20萬件的設計作品送到無須穿針引線，其中實際印製生產的有2,000件。
身為一家天生就帶有濃厚社交意味的公司，無須穿針引線在Twitter（追蹤者超過150萬人）以及Facebook（粉絲超過10萬人）累積起一大群人追蹤，也沒什麼好讓人感到訝異的了。
強調社群裡的「你」
我請教巴爾札，關於他對正考慮在自家企業中納入社群外包模式的行銷人有何建議，他以三個關鍵點作答：
1. 和社群互動時要態度開放、透明。
2. 建立一個投資群眾的社群，而不是讓他們（替你）做廉價勞工。要讓他們知道，他們的點子和眼光都受到重視，也會獲得報酬。我們的模式非常大方，我們支付2,000美元獎金（以現金付給被認可的設計），優於其他T恤設計商。這項制度讓我們保有高品質、成品以及參與度。我猜重點在此：不要對社群吝嗇。我們採取的是大方、寬厚的作法。
3. 如果你要開放，就要真的開放，不要只是意思意思、趕趕流行而已。我們已經變成一家和你交朋友的公司。如果你不願意成為一家讓人想真心結交的公司，那你可能不適合社群外包這種事。我們會讓社群發聲。在會議上，我們會問：「社群會怎麼說？」這一點對我們的決策過程中有極大的影響力。我們會因為某些獲利甚豐的機會不適合我們的藝術家（及／或）粉絲，因而否決這些機會。（請牢記），你正在做的，是和外面的人分享你的品牌所有權。
挑個立場
正如我們在討論過的，行銷不只是做廣告而已；在行銷的兵械武器中，產品開發也是一支強而有力的箭。而產品開發也是另一個行銷人能師法Google的領域。
你可以打造出哪些讓客戶及潛在客戶共鳴的產品？更重要的是，你可以打造哪些會引起迴響的平臺？
還有，若說到要替這些產品做廣告，你可以打造出哪些平臺，創作出讓人心有戚戚焉的廣告？事實是，你不一定要有一個專屬的平臺；你可以利用現有的平臺作為槓桿。對了！利用Google搜尋查找是力道非常強勁的工具，可以用來決定要開發哪些產品以及最能支援這些產品的廣告又是什麼。
Google有很多其他平臺，讓行銷人可以善用群眾的智慧。你可以在影音網站YouTube上舉辦一場競賽，請客戶上傳見證宣言。你可以利用部落客（Blogger）網站經營一個部落格，藉此求得回饋意見。你可以混搭Google地圖（GoogleMaps）或是Google地球（GoogleEarth）程式，展開一場尋寶遊戲。
要記住，除非你是史提夫‧賈伯斯、瑞秋‧柔依或是凱文‧克萊這等人物，要不然，你的角色就不是開創潮流者；你的角色是促成潮流者。
在一個大量客製化以及按曲計費的世界，你不可能為每個人提供一切。
你能期待的最佳情況是成為一個平臺，讓每個人在這裡成為他們希望成為的那個人。（摘錄整理自第二章）
《作者簡介》
阿隆‧高曼
（Aaron Goldman）
緊緊相連（Connectual）數位行銷公司的創辦人兼主事者，他將從Google學來的本事運用在自身公司，從事數位行銷諮詢及媒合。
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