蝴蝶效應 | 專欄 | iThome online
蝴蝶效應
文/曹承礎 (臺大管理學院教授兼副院長) 2010-08-09
即使是再渺小的個體所發動的、再細微難辨的刺激，都可能打破大環境的慣性，而帶來截然不同的後果
「蝴蝶效應」（Butterfly Effect）一詞廣為人知，應歸功於2004年由艾希頓‧庫奇（Ashton Kutcher）主演的電影：主角因幼年心靈受創而喪失重要記憶，長大後意外參悟時空旅行的秘訣，於是他回到童年，試圖扭轉「過去」的錯誤、改善「現在」的人生。怎知他在「過去」的每個動作，都大幅左右「現在」的發展，最終竟招致恐怖的毀滅。
「蝴蝶效應」的概念，來自氣象學，原指北非（亦有人說是巴西）一隻蝴蝶拍動翅膀而擾動空氣，影響將如雪球般越滾越大，最終在遙遠的地球彼端引起一場暴風雨。看似微弱的振翅，足以搖撼宇宙的生態平衡，世間因果，皆因為一隻小小的蝴蝶而有所不同。
換句話說，即使是再渺小的個體所發動的、再細微難辨的刺激，都可能打破大環境的慣性，而帶來截然不同的後果。
在上一篇文章談到「蜜蜂現象」：企業網羅來自四面八方的明日之星，卻將他們困在一成不變的體制內，力行牛頓第一運動定律──「靜者恆靜，動者恆在一直線上 做等速運動。」
「恆在一直線上做等速運動」的員工，很乖很好用。但在技術與服務日新月異、「不創新就等死」的激烈競爭下，企業被迫追求創新，過程中赫然發現：曾經意氣風發、自詡要改變世界的產業菁英，都被磨成生活了無新意的工蜂，終日忙得暈頭轉向，根本沒有清醒的思維來激盪創意。要求他們創新，搞不好還會遭到抗拒：「採蜜採得好好的，幹嘛突然叫我們吐絲織網？」
根據牛頓的教導，要想破壞慣性，需要外力的刺激。
換句話說，企業應在適切的時機給予員工恰當的刺激，鼓勵他們擺脫既有模式的桎梏，衝撞出創新的能量。
其中一項作法，是賦予員工兼具趣味及意義的新挑戰。
史丹佛大學科技創業計畫執行長Tina Seelig曾發起「Imagine It」活動，邀集世界各國上百間大學的學生，以便利貼（Post-It）為資源，創造社會價值（social value）。
可能有人會問：一包平凡無奇的便利貼，能起多大作用？要求學生花時間玩遊戲，有何效益？
活動為期一周，孕育的成果令人驚喜：有人為殘障人士發動公益捐款，有人透過便利貼推廣心臟病防治觀念，有人向小學生宣導「創業精神」（entrepreneurship），還有人為同學解決訂購午餐的問題。
涉世未深的大學生，加上常人僅用來記事的便利貼，居然真的搞出名堂，引發媒體高度關注，非但留下一部精采記錄片，更成立非營利組織，將其「運用有限資源造福社會」的概念發揚光大。
場景拉回臺灣業界，建議企業亦可隨機舉辦這類活動，其中牽涉的腦力激盪、團隊互動，皆能幫助員工擴大格局思考：除了當一隻勞碌又庸碌的工蜂，我還能幹嘛？
說不定這一想，便想出了凌駕iPhone的明星商品。
切莫輕看一項小小挑戰的威力，它可能在企業內部展開一圈又一圈的漣漪，引發超乎想像的「蝴蝶效應」。
若想收到更明顯的效果，企業不妨考慮創新課程或工作坊，挖掘員工平日較少發揮的創新潛質，提升全部門以至於全公司的創新競爭力。員工每經由教育訓練邁向一嶄新境界，即等於為公司的戰鬥力、經驗值注入新血。「平衡計分卡」衡量績效的四大面向之一，正是組織內部的學習成長。
近日與中國知名管理學院教授交流，聽聞中國企業用於內訓的預算毫不手軟，足見他們對員工成長的重視。比起彼岸的規格，臺灣企業仍有不少進步空間。
中國經濟竄升速度如狼似虎，市場大軍壓境，臺灣猶可用以應戰的武器，當屬蓬勃的點子及多元化的服務。企業領導人亟需認清「蜜蜂現象」的致命與「蝴蝶效應」的威力，從小處著眼，賦予員工更多創新的誘導和空間，方能在天敵環伺的生態圈安然存留。
作者簡介：
曹承礎─國立臺灣大學管理學院教授兼副院長
美國伊利諾大學電腦科學博士。曾任職於美國噴射推進實驗室，曾擔任臺大EMBA執行長與 Global MBA總召集人，及臺大資訊管理系系主任兼研究所所長。
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